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13 Criterios de Proyecto

Práctica

Un proyecto comenzaba en la oficina con la selección del predio y la posterior evaluación de su factibilidad e impacto urbano. La lectura de las condiciones y posibilidades de cada locación, debía realizarse de manera ágil respondiendo a las necesidades políticas de gestión.

Una vez aprobado y/o en simultáneo se llevaba adelante la propuesta urbana concreta determinando el tejido, la confección de indicadores y redacción de normativas urbanas derivadas, así como también el estudio de etapabilidad pertinente a cada caso. En todas las instancias del proceso el equipo debía ocuparse de la gestión y adecuación de los proyectos ante actores decisorios muchas veces imprevistos. Como parte del proyecto urbano era necesaria la ponderación de obras complementarias e infraestructurales asi como facilitar las componentes legales y económicas de cada emprendimiento.

En paralelo se desarrollaban las tipologías de viviendas a escala arquitectónica produciendo plantas, cortes e imágenes que dieran cuenta de las unidades. Para complementar la información se realizaba una memoria y una planilla de cómputo.

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fuente: yeca estudio

El equipo técnico diseñó a medida del programa los pliegos licitatorios (4) buscando acelerar el proceso de contratación y adjudicación de las obras a la par de garantizar su calidad a nivel nacional. Consecuentemente se elaboraba todo el material necesario para los pliegos de licitación y las bases urbano arquitectónicas para cada llamado.

Por otra parte, el equipo de proyecto asistía técnicamente en la etapa de la evaluación del sobre dos de la licitación (5). Luego de la selección y adjudicación existió en gran parte de los desarrollos urbanísticos una instancia de revisión de proyecto donde habiéndose analizado toda la documentación producida por la empresa constructora y se realizaban las observaciones que el equipo consideraba pertinentes a los efectos de potenciar la calidad espacial y constructiva de las viviendas. Este proceso continuaba a lo largo del desarrollo del proyecto ejecutivo aportando al seguimiento y especificaciones requeridas.

Tanto en la etapa de obra civil como en de las infraestructuras y espacio público (6), el equipo de proyecto asistía a la dirección (7) en el seguimiento.

Por último y como complemento del resto de las tareas el equipo de proyecto acompañaba en la formulación del material para las estrategias comunicacionales generales que diseñaba Pro.Cre.Ar para la línea de los desarrollos urbanísticos.

Gestión

La gestión de un proyecto resulta un aspecto inescindible de su concreción y trae aparejada diversas tareas que el arquitecto debe asumir como parte del quehacer disciplinar. Por un lado, se debe lidiar con la constante negociación de intereses y estrategias que devienen de los requerimientos propios o impuestos externamente. El manejo de la normativa como de las condiciones del medio, entre otras, son parte de las gestiones para viabilizar una obra. Por el otro, es preciso generar las herramientas y recursos específicos para resolver los imponderables que surgen entendiendo que el proyecto debe ser capaz de asumir estos vectores como insumos y no como meros limitantes. La complejidad de un proyecto requiere tener la capacidad para absorber distintos vectores y actualizarse consecuentemente.

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fuente: yeca estudio

En este sentido, el hecho de que Pro.Cre.Ar se comportara como una sociedad público-privada entre Estado-Fiduciario, le proporcionó cierta adaptabilidad a la hora de gestionar. En consecuencia, el trabajo del equipo técnico con las autoridades locales para otorgar indicadores urbanísticos resultó otra dimensión del proyecto indispensable para llevar adelante las obras. Así como también el diseño de las ordenanzas de uso de suelo acordes a cada plan de urbanización que luego debieron ser sancionadas por los consejos deliberantes locales.

Podemos destacar dos proyectos que por su escala e implantación requirieron llevar adelante tareas de gestión sumamente complejas. En el caso de estación Buenos Aires, en la CABA el terreno lejos de ser un vacío urbano, un baldío estaba ocupado por más de setenta familias y distintos emprendimientos productivos y culturales autogestionados. En primer término, fue necesario confeccionar y llevar adelante un apropiado y ágil censo de la ocupación del predio para poder tomar las determinaciones específicas. Las gestiones implicaron en el caso de las familias una negociación particularizada con propuestas individuales para conseguir un hábitat transitorio durante la realización de la obra. A la par que se otorgaron subsidios para la construcción de las viviendas de relocalización dentro del mismo predio. Estas fueron incorporadas en el proyecto y debían desarrollarse con la misma calidad que el resto de la urbanización. En total dicho desarrolló generó un total de 2941 viviendas nuevas en plena capital federal.

El caso del predio de Mendoza capital, también se trató de una playa ferroviaria en desuso donde se ubicaba un asentamiento de pequeña escala. El trabajo conjunto con el municipio logro la relocalización, otorgándole una vivienda a cada grupo familiar en un barrio realizado por el IPV (8).

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